在制造業(yè)，庫(kù)存往往是占用資金最大的板塊。多余的庫(kù)存是對(duì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，是違反企業(yè)優(yōu)化資源配置準(zhǔn)則的“犯罪行為”。如何在滿足及時(shí)交貨的前提下降低庫(kù)存，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，引起陜汽淮南公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度關(guān)注。陜汽淮南公司根據(jù)企業(yè)具體情況，通過(guò)創(chuàng)新管理工具、優(yōu)化管理流程、強(qiáng)化部門(mén)協(xié)作、分級(jí)管理考核等多種舉措，多部門(mén)協(xié)同推進(jìn)，逐步探索出符合企業(yè)需要的“準(zhǔn)零庫(kù)存”管理模式，零部件庫(kù)存占用資金控制在1800萬(wàn)元以內(nèi)，有效減輕了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)資金壓力，獲得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度肯定。

        強(qiáng)化源頭管控  BOM準(zhǔn)確率動(dòng)態(tài)優(yōu)化    工藝部門(mén)在接到集團(tuán)下達(dá)的訂單生產(chǎn)任務(wù)后，第一時(shí)間將設(shè)計(jì)BOM轉(zhuǎn)化為工藝BOM。工藝BOM下達(dá)執(zhí)行過(guò)程中一旦存在更改，將產(chǎn)生巨大的時(shí)間成本、資金成本、機(jī)會(huì)成本、顧客抱怨等成本，故高準(zhǔn)確性的BOM清單對(duì)遠(yuǎn)離集團(tuán)本部的陜汽淮南公司來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。對(duì)此，陜汽淮南公司建立DC庫(kù)，經(jīng)兩年多時(shí)間的積累，存儲(chǔ)信息達(dá)360余條，BOM制作效率較初期提升近50%，BOM準(zhǔn)確率更是不斷提升，并且準(zhǔn)確率穩(wěn)定在99%以上，有效降低了零部件采購(gòu)的浪費(fèi)和重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象。

        強(qiáng)化庫(kù)存精度  物流與信息流緊相連    為提升庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，公司倉(cāng)庫(kù)引入WMS軟件，與金蝶K3軟件同步使用，信息無(wú)縫銜接。零部件進(jìn)出庫(kù)均通過(guò)軟件實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)入賬。在軟件中可查詢某一個(gè)零部件入庫(kù)時(shí)間、入庫(kù)簽單人、信息輸入人、所在倉(cāng)庫(kù)狀態(tài)、出庫(kù)時(shí)間、出庫(kù)裝備車輛批次等信息，保障了零部件物流與信息流的高度統(tǒng)一，明顯提升了庫(kù)存精度。

        在使用軟件的基礎(chǔ)上，執(zhí)行月度、季度、半年度盤(pán)點(diǎn)，同時(shí)，陜汽淮南公司更是引入RIC盤(pán)點(diǎn)方法，以周為盤(pán)點(diǎn)時(shí)間單位，經(jīng)過(guò)不斷循環(huán)，盤(pán)點(diǎn)帳實(shí)相符率穩(wěn)定在95%以上。

        強(qiáng)化管理優(yōu)化  倉(cāng)庫(kù)管理方法再創(chuàng)新    在運(yùn)用ABC方法對(duì)倉(cāng)庫(kù)零部件管理的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)以最小的庫(kù)存提供及時(shí)的產(chǎn)品交貨，公司創(chuàng)新出ABC中再ABC，即雙ABC法，一舉兩得，既規(guī)避零部件短缺現(xiàn)象，又保障了多余零部件不“混”進(jìn)庫(kù)房。

        實(shí)行庫(kù)房“6S”管理，保證庫(kù)房區(qū)域定置定位，實(shí)時(shí)暢通；推行庫(kù)房目視化管理，零件庫(kù)位標(biāo)識(shí)牌庫(kù)區(qū)標(biāo)識(shí)達(dá)100%。

        強(qiáng)化舊賬處理  呆滯庫(kù)存設(shè)法再消化    對(duì)昔日因國(guó)三切國(guó)四、設(shè)計(jì)更改、為保障產(chǎn)品交貨而儲(chǔ)備采購(gòu)等內(nèi)外部原因產(chǎn)生的呆滯庫(kù)存，陜汽淮南公司采用改制消化、退直采供方、協(xié)同陜重汽子公司共同處理等多種方式試下消化：①根據(jù)某些零部件的特性、作用，以不影響整體產(chǎn)品質(zhì)量為前提，經(jīng)工藝核實(shí)確定后通過(guò)對(duì)零部件改制進(jìn)行再利用，自2014年至今通過(guò)改制消化庫(kù)存近200萬(wàn)元；②對(duì)難以改制的零部件，通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)商進(jìn)行退回；③對(duì)從集團(tuán)領(lǐng)取的零部件，若因設(shè)計(jì)更改產(chǎn)生呆滯且無(wú)法改制的，陜汽淮南公司借助集團(tuán)力量進(jìn)行消化處理；④采購(gòu)部門(mén)通過(guò)與華臻、德仕、尊龍、漢德等傳動(dòng)軸、油箱等大件積壓件供應(yīng)商溝通，積極推進(jìn)積壓件退庫(kù)，截止2014年底累計(jì)消化庫(kù)存件約1000萬(wàn)元，辦理集團(tuán)、供應(yīng)商退貨3070件，退貨供應(yīng)商金額達(dá)100多萬(wàn)元，累計(jì)降低存貨占用資金3062萬(wàn)元。

        強(qiáng)化總量控制  優(yōu)化流程協(xié)同共推進(jìn)    由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，明確庫(kù)存優(yōu)化剛性指標(biāo)，年度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不高于21天，庫(kù)存資金占用不高于3800萬(wàn)。建立資金占用警戒線及庫(kù)存“紅黃綠”預(yù)警機(jī)制，每月15日發(fā)布上月庫(kù)存金占用預(yù)警信息，核定合理庫(kù)存量，從價(jià)格變化、賬目處理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等方面對(duì)兩項(xiàng)資金占用指標(biāo)深入分析，各項(xiàng)庫(kù)存資金占用不得超目標(biāo)值并按月度進(jìn)行驗(yàn)證、考核。在采購(gòu)方面，采取小批量多批次控制采購(gòu)量，并對(duì)供應(yīng)商及時(shí)交貨率進(jìn)行考核，確保“該來(lái)的一定得來(lái)，不該來(lái)的一個(gè)也不讓來(lái)”，計(jì)劃內(nèi)物資及時(shí)到貨、計(jì)劃外物資零準(zhǔn)入，實(shí)現(xiàn)了直采物料100%保障裝配需求；同時(shí)陜汽淮南公司積極推行供應(yīng)商“上線結(jié)算”模式，保證所有直采零部件不形成公司存貨資金占用，降低了庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)。

        強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)  人員激勵(lì)引導(dǎo)是關(guān)鍵    明確財(cái)務(wù)、BOM制作、物料計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、生產(chǎn)調(diào)度等單位及崗位在存貨控制方面的職責(zé)，如何有效的激勵(lì)人員積極承擔(dān)起崗位職責(zé)，對(duì)存貨控制成敗起到關(guān)鍵作用。陜汽淮南公司將庫(kù)存控制的意義、庫(kù)存精度的重要性層層傳遞給所有相關(guān)員工，并建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)用“學(xué)習(xí)效應(yīng)”，通過(guò)對(duì)庫(kù)管員制定周期性競(jìng)賽提升庫(kù)管員的物料管理能力；采用庫(kù)存控制成功經(jīng)驗(yàn)分享、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提升員工庫(kù)存控制的意識(shí)和工作積極性；建立物料浪費(fèi)獎(jiǎng)懲機(jī)制，落實(shí)相關(guān)責(zé)任，強(qiáng)化人員的紀(jì)律意識(shí)和對(duì)物料處理的嚴(yán)肅性。

        經(jīng)陜汽淮南公司各相關(guān)單位高效協(xié)同配合，不斷對(duì)流程和存在問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化和解決，1-5月份加權(quán)平均庫(kù)存占用上限指標(biāo)控制1800萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)零庫(kù)存”的效果，完成率排名各子公司第一；在陜重汽子公司2015年一季度分析會(huì)上，陜汽淮南公司得到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的高度肯定，并作為典型向其他子公司分享成功經(jīng)驗(yàn)。陜汽淮南公司將在新的起點(diǎn)上，繼續(xù)努力，精益求精，爭(zhēng)取在“準(zhǔn)零庫(kù)存”的道路上取得更大的突破。